一切资源为了“动销” （直销与分销）

一切资源为了“动销”

（直销与分销）

1. 采用SWTO分析竞争优劣势

我们的机会再哪里？（回顾历史生存）

对标行业领军DFYH龙头，仅从直销与分销

A公司与行业领军者优劣势分析，当初选择适合自己差异化策略（直销）、集中战略（各办事处灵活集中资源）、区域优势（先立足某区域某市市场占有率、市场老客户），做好品控稳定性，和服务体验，包括建立配送快速反应、结算账期、产品使用指导、售后服务问题解决、客情维护等直销模式，比单纯分销或代理模式，更适合或差异性，但直销模式随之后续发展代理应收账款及铺货规模制约，因为目标市场群体结构随环境（以房建、地铁、经销商、零散客户等）发生改变，房地产、传统基建增长红利逐步消失，政策采用新发展，科技、环保、能源等倾向。

市场不同客户群体策略不同，经销商为争夺焦点，因为经销商经营稳定性，现金流稳定性，再不确定环境中需要确定性经营，首选聚焦经销商，该防水行业虽然底层较为稳定民生工程（基建、施工、厨房等施工），带来底层收入确定性，但产品有生命周期，直接影响收入与利润、现金流，需要新的投入研发新品，同时客户群体及结构也随环境变化，带来影响比如地铁，短中期阶段性业务，房建是城镇化、国家政策影响较大也是周期性，其他建筑修缮相对稳定，因此要增长策略，一是品质结构改善比如新品；二是区域覆盖，三是渠道模式等。

通过对标分析，找到我们发力点，在生存阶段我们靠的是口碑传播，资源集中销售端，没考虑组织能力、研发能力、渠道能力、供应链能力、管理能力、财务核算能力等，过去采用直销，更多一对一地推式，资源和客户资源都掌握办事处或个人手头，对公司发展影响比较大无法制衡与风险把控（应收账款）、发展（队伍建设、新品推广等）。

生存阶段以利益驱动，没风险驱动、价值驱动，容易出现单纯以利润分成带来薪酬单一手段、单一细胞（销售办事处），单一薪酬绩效会随之薪酬越高出现边际递减，人员管理自由（刚开始打市场还好，一旦到一定规模容易躺平，失去奋斗），造成锚定效应（管理无组织、无纪律），因为早期资源都倾向办事处，缺少客户资源统一管理，财务参与制衡，造成应收账款管理，客户资源、售后服务信息不对称等，是因为集中与分权没很好平衡，集中在于客户资源公司统一把控（客户信息及资料、策略）及（财务播报与把控回款率），回款率就像蛇尾，回款率如果低，造成蛇尾咬住脖子七寸，因此销售与回款如何平衡成了公司管理之重，同时新发展，组织各种能力是否到位、匹配具备，成了发展问题之重。

总之，实践是检验真理，因地制宜，不同阶段，不同规模，面临管理问题不同，采取策略、资源不同，但都随之环境改变，自我调整，适者生存法则。

                                福星

2022.8.5