生意本质就是流量

从股东或老板角度，希望未来3-5年看当下包括组织，市场，培育、布局、策略变化等，同时希望组织体系初步形成，匹配新的增长点等。

某市场一（如长三角某城市）：主要是规模，其次利润合理范围下可以适当放宽些，当然现金流也很重要，如何增长？首先复盘，从复盘中发现共性或一些客户痛点或差异化服务补短板，所有复盘很重要，另外调研了解市场概况，目前看规模增长可以通过几种方式，一是规模增加，间接增加利润，二是增加单品或优化；三是扩大经营区域等，目前看增加新单品为上策，基于环境不确定与没增长点，新打法：一是通过老客户群体延伸近似单品渗透（客情，种子老客户介绍、售后服务等），二是加大宣传比如硬件机器宣传，该机器目的不是买，而是增加宣传引流量，增加客户粘性依赖度，因为该机器与防水产品一起，针对产品心得不仅仅配件上独特性，增加客户粘性（如苹果），同时通过类似小米硬件尽量不赚钱，软件赚钱策略，吸引或留客户。

某市场二，我们考虑赛道，往往大类，都是大企业，通过供应链及规模摊薄成本，成本优势，再通过降价打击竞争者，抢占市场占有率，因此小企业策略，大赛道中细分市场深度耕耘，做到大企业无服务，我有，大企业没注意，我做好包括配送服务，维修，客情用心等，很窄赛道，一般不去做，仅仅宣传影响度。

某市场三，最大困难或障碍是业务领导过重，没精力，没时间思考，更多在传统销售单一手段，没有营销或规划，及组织梯队培养，从平常会议可以看成，无法下沉培养更多助手或潜在接班人。

某市场四，客户为什么选择你的产品？价格还可以，品质还可以，服务包括配送，维修比别人好，这就是差异化服务，希望该模范办事处培养输入人才，增长点来源哪里？有些细化行业，自成体系，形成进入者门槛，不是随便某产品做的好，进入另一细分行业产品就会好，比如华为，宝洁等不同细分市场进入，往往方向，资源投放，打法不同，新的团队也不同，只是是否辅助或吸收原共享资源，该城市规模到一定体量比如1000万，就要考虑团队匹配，是否服务好客户，比如增加仓管，我们做这些就是为了服务客户，留住客户（流量）。

某城市五，该市场客户群体分类，增长亮点，对新客户筛选，因为该行业主要为老客户生意，第一阶段通过口碑相传，第二阶段结合公司优劣势，做推广型产品，而非制造，因为制造需要投入大量资源包括资金，人才等，推广型是我们强项，另外房建客户相对稳定，经销商是主打，客户结构化重点，目的也是解决现金流问题，另外增加服务能力，就是让客户怎么找你，找到你，最终还是流量，围绕流量，以有限资源，结合知己知彼实情，差异化，集中化开展。